Cinco acciones para crear la próxima generación de capacidades de conocimiento del cliente
Los programas de conocimiento del cliente son clave en la captación y retención de clientes de los bancos, pero sus resultados no son óptimos, a pesar del gasto en tecnología y operaciones. La mejora de cinco áreas de conocimiento del cliente puede generar un valor empresarial sustancial.
Los bancos han gastado miles de millones de dólares en conocer a sus clientes, pero no han sabido aprovechar esta información más allá de los procesos reglamentarios de «marcar la casilla», que pueden molestar a los clientes, e incluso hacer que algunos abandonen sus bancos. Pero no tiene por qué ser así. Al mejorar la calidad de la recopilación de datos y aplicar los análisis adecuados durante el proceso de conocimiento del cliente (KYC), los bancos pueden aprovechar la inteligencia y los conocimientos profundos de los clientes para mejorar la gestión de riesgos, la experiencia de los clientes y su propia capacidad de servicio a los clientes, reducir los costes y aumentar los ingresos.
Teniendo esto en cuenta, McKinsey ha realizado recientemente su Encuesta de Referencia KYC a 12 de los principales bancos del mundo. El objetivo es analizar los resultados para cuantificar mejor los beneficios de la mejora de los procesos KYC e identificar las mejores prácticas para abordar los retos asociados.
La urgencia de mejorar el programa KYC (know your customer)
Aunque los bancos han luchado durante años con los problemas del programa KYC, una serie de tendencias en el panorama empresarial están ejerciendo ahora una presión significativa sobre las instituciones para que se replanteen su enfoque KYC y diseñen soluciones eficientes que creen una diferenciación competitiva. Entre los cambios se encuentran los siguientes:
Mayor atención de los reguladores a la eficacia del riesgo. La mayor atención a la eficacia del riesgo, la eficiencia y la innovación sugiere que los bancos mejoren la cobertura y la mitigación del riesgo, que automaticen los procesos manuales para reducir los errores humanos, que se replanteen las estrategias de deslocalización y externalización y que aborden las oportunidades de servicios públicos.
Los clientes buscan experiencias similares a las del B2C. Las expectativas de los clientes en cuanto a rapidez y comodidad aumentan constantemente, y cada vez hay más proveedores de tecnología financiera que ofrecen una experiencia superior en el programa KYC. Según el análisis de McKinsey, los bancos con las mejores puntuaciones en cuanto a experiencia del cliente tienen ventajas significativas, como una tasa de crecimiento del 3%, un aumento de los ingresos del 15% y un ratio de eficiencia del 4%.
Mala calidad general de los datos. Según los estudios de McKinsey, los problemas de calidad de los datos representan hasta el 26% de los costes operativos, debido a los formatos de datos no estandarizados y a los datos duplicados e incompletos. Las mejores organizaciones están trabajando para conseguir una visión única y global del cliente y datos en tiempo real.
Aumento de los costes y disminución de los presupuestos.
El aumento de los costes de los programas KYC y la reducción de los presupuestos significan que los bancos tienen que invertir en las capacidades tecnológicas, de datos y analíticas adecuadas para lograr un crecimiento sostenible. Según la encuesta McKinsey KYC Benchmark Survey, los costes medios anuales de las operaciones en EE.UU. para el cumplimiento de los delitos financieros han crecido alrededor del 43%, mientras que la mayoría de los encuestados prevén que los presupuestos de los programas KYC se reduzcan hasta un 25% en comparación con los últimos 12 meses, a partir del cuarto trimestre de 2020.
Un programa KYC de primera categoría mejora el rendimiento
Nuestra encuesta de referencia sobre KYC formuló preguntas en siete áreas temáticas, y los resultados revelaron una amplia disparidad en el rendimiento entre los bancos con procesos KYC promedio y aquellos con procesos superiores. Esto indica que existen importantes oportunidades de mejora en el sector en su conjunto. Las mayores diferencias entre los resultados superiores y los inferiores se dieron en las áreas de calidad y eficacia del riesgo, gestión de datos y habilitación tecnológica.
Los bancos que aumentaron la automatización de los procesos KYC de principio a fin en un 20% vieron un triple efecto de beneficio. Aumentaron sus puntuaciones de garantía de calidad en un 13% en términos absolutos, mejoraron la experiencia del cliente al reducir el número de contactos con el cliente por caso en un 18%, y mejoraron la productividad al aumentar el número de casos procesados por mes en un 48%.
La lección aquí es que los bancos que mejoran sus procesos de CSC no sólo obtienen un valor comercial significativo al reducir los costes y mejorar la eficacia del riesgo, sino que también crean una mejor experiencia del cliente que mejora la retención. Además, los bancos pueden aprovechar los datos del programa KYC en muchas otras áreas del negocio. Por ejemplo, cuando un banco realiza una revisión de la actividad histórica durante el proceso de CSC y se entera de que un cliente está empezando a realizar transacciones en un nuevo país o en un área de negocio nueva y legítima, el banco tiene la oportunidad de ofrecer nuevos productos o servicios a ese cliente.
Trabajamos con un banco que, mediante el perfeccionamiento de sus políticas basadas en el riesgo y la mejora del intercambio de datos en toda la empresa, redujo el número de veces que tenía que ponerse en contacto con los clientes durante las actualizaciones del proceso KYC en aproximadamente un 40 por ciento, al tiempo que aceleró el tiempo de respuesta de los casos en aproximadamente un 15 por ciento. Además, el banco cambió su política para actualizar la información KYC de los clientes de bajo riesgo sólo cuando se producían determinados eventos desencadenantes, en lugar de realizar las actualizaciones según un calendario establecido, lo que supuso una reducción de los costes operativos de alrededor del 20 por ciento.
Cinco ingredientes para desbloquear el impacto de los programas KYC
Aunque las recompensas asociadas a los procesos KYC de nueva generación son reales y significativas, la gran cuestión para los bancos es cómo organizarse para hacer realidad los programas KYC avanzados. Como parte de nuestro trabajo de evaluación comparativa, identificamos cinco ingredientes (que incluyen tanto elementos tecnológicos como humanos) para liberar el impacto e impulsar las capacidades de los programas institucionales KYC de próxima generación:
Utilizar el diseño basado en el riesgo y la gestión del riesgo del cliente. Centrarse en las evaluaciones del riesgo de los clientes para impulsar el desarrollo de políticas y el diseño de procesos con el fin de lograr una visión más precisa, holística y casi en tiempo real del riesgo de los clientes.
Digitalizar y optimizar la experiencia del cliente. Digitalizar los trayectos institucionales de los clientes mediante un portal de autoservicio para clientes que adapte los requisitos. Emplear un equipo de atención al cliente con conocimientos globales y locales de KYC para apoyar ese portal.
Aplicar análisis de datos y de riesgos del programa KYC. Establezca una práctica disciplinada de gestión de datos que aproveche las fuentes de datos automáticas y dinámicas procedentes de fuentes externas e internas. Utilice esos datos para llevar a cabo análisis avanzados del riesgo del programa KYC para obtener una ventaja competitiva.
Busque la automatización inteligente de procesos, casos y políticas. Automatice la gestión de casos, los flujos de trabajo y la gestión de políticas para mejorar la capacidad, de modo que los equipos puedan centrarse en las actividades que realmente aportan valor, como la evaluación del riesgo de los clientes.
Cree un centro de excelencia. Cree un centro de excelencia con una sólida gestión del rendimiento que utilice cuadros de mando equilibrados y tenga en cuenta la experiencia del cliente en cada paso del proceso (por ejemplo, incluyendo métricas de la experiencia del cliente como parte de los cuadros de mando de los analistas). Establecer trayectorias profesionales dedicadas al programa KYC y optimizar las estrategias de localización y dotación de recursos.
Los bancos deben dominar estas cinco áreas, y no pueden depender únicamente de la tecnología para lograrlo. Tienen que crear un conjunto holístico de capacidades tecnológicas y no tecnológicas para cada uno de los cinco ingredientes (Recuadro 3). Muchas victorias rápidas y cambios significativos, como la definición de funciones y responsabilidades claras entre las partes interesadas, el reajuste de la política basada en el riesgo, la racionalización de los procesos de riesgo y la simplificación de los requisitos, pueden lograrse utilizando palancas no tecnológicas.
Trabajamos con un banco mundial que, en los últimos años, había aumentado el tamaño de su equipo de CSC en un 50% y había invertido mucho en tecnología y datos de CSC. Sin embargo, el banco carecía de un motor de reglas digitales, tenía una automatización limitada en el proceso de diligencia debida, tenía flujos de trabajo limitados de principio a fin y carecía de un portal orientado al cliente para el programa KYC. En respuesta, el banco decidió poner en práctica los cinco ingredientes que enumeramos. Tras una evaluación detallada del estado actual del banco y de los conocimientos del sector, identificamos lo siguiente
Iniciativas operativas para una gestión del rendimiento más sólida (como tableros estandarizados y ciclos de retroalimentación y sesiones de coaching más frecuentes), gestión del talento (como trayectorias profesionales sólidas) y eficiencia de los procesos.
consideraciones para crear el mejor modelo operativo entre las principales partes interesadas, incluido un nuevo cargo superior que sería responsable del proceso integral de CSC.
Capacidades tecnológicas y de datos «sin remordimientos», incluido un flujo de trabajo integral, una búsqueda cognitiva e inteligente y un motor de reglas dinámicas para reducir el trabajo manual, aumentar la eficacia de los procesos y mejorar la experiencia de los analistas.
Iniciativas para abordar la experiencia del cliente, incluida la integración de las métricas de la experiencia del cliente en la gestión del rendimiento individual y del equipo, el lanzamiento de una encuesta sobre la experiencia del cliente dedicada al programa KYC y la implementación de un portal del cliente para digitalizar la asistencia al cliente.
Ayudamos al banco a priorizar las iniciativas para desarrollar un plan de transformación detallado a tres años, y estimamos que los esfuerzos reducirán el número de casos que requieren contacto con el cliente en un 20%. Incluso en los casos en los que es necesario el contacto con el cliente, estimamos que el número de solicitudes se reducirá de cinco a una o dos. Además, al racionalizar y automatizar los procesos de principio a fin, esperamos que los equipos de operaciones del banco aumenten su capacidad entre un 30% y un 35%.
Algunas lecciones clave de este compromiso con el cliente: la mejora de un programa KYC no es sólo una cuestión de actualizaciones tecnológicas, todas las partes interesadas deben estar alineadas en el modelo operativo, y hay muchas oportunidades de rediseño de procesos. También aprendimos que los bancos deben identificar las áreas tecnológicas más críticas (por ejemplo, la gestión de casos, los flujos de trabajo y un motor de reglas de política) y abordarlas primero. Otra gran conclusión fue que, al digitalizar la experiencia del cliente, los gestores de relaciones pueden centrarse en los momentos importantes en lugar de perseguir documentos.
Próximos pasos para mejorar el proceso KYC
La creación de un programa KYC de nueva generación requerirá un gran compromiso de tiempo y recursos por parte de la organización. Sin embargo, los bancos que consigan llevar a cabo el proceso KYC correctamente pueden esperar obtener un enorme valor en un amplio espectro: costes, eficacia del riesgo, ingresos, experiencia del cliente y experiencia de los empleados. De hecho, al aplicar un programa de CSC de nueva generación, conocer al cliente puede convertirse en algo natural, en parte del ADN de la empresa. En ese estado, la gestión del riesgo del cliente, la experiencia del cliente y la rentabilidad ya no están reñidas, sino que pueden producirse de forma eficiente y eficaz al unísono para obtener resultados superiores y complementarios.
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«Referencia: Mckinsey»
